El último director de la fábrica de lavadoras de Alcalá, José Ángel Sanjuán, es una de las pocas personas que todavía deambula por los pasillos de la que fuera “joya de la corona” del grupo sueco. Y como cualquier capitán de barco, será el último en abandonar la nave. Aunque junio era la fecha acordada para la demolición de la planta, las instalaciones siguen en pie aunque sólo su esqueleto. Por dentro, están vacías.

Dirigió el proceso más difícil que puede enfrentarse cualquier directivo: su cierre. Y fue uno de los artífices del plan social que se ha materializado en la reindustrialización de la zona, la recolocación de un centenar de personas y una baja indemnizada para los que prefirieron zafarse de cualquier tutela laboral. En esta entrevista, el que fuera responsable de Recursos Humanos de Electrolux durante años se sincera y cuenta cómo vivió un proceso que se alargó durante más de dos años.

– En junio iban a comenzar los trabajos de demolición, pero aquí estamos. ¿En qué fase nos encontramos?
– El 30 de marzo iniciamos el proceso de desmontaje de la maquinaria para su posterior venta o envío a otras plantas del grupo.

– Pero algo quedará de Electrolux...
– Sí, la compañía debe hacer la segregación de la parcela, de 210.000 metros cuadrados, en dos: una, de 103.000, que será para Lidl, el socio inversor, y el resto para Electrolux, que seguirá con los almacenes logísticos para España y Portugal y que será operativo en el mes de agosto, además del servicio técnico y que ocupará la parte frontal de la vía auxiliar de la carretera (M-300). Volveríamos así a la entrada que tenía antiguamente la compañía. En estos momentos estamos en una fase en la que dependemos de las autorizaciones del Ayuntamiento de Alcalá, porque la solicitud de segregación y de demolición ya está presentada. Y antes del mes de julio queremos iniciar las obras de los almacenes. Lidl, por su parte, ha de presentar su proyecto de actividad y recibir el visto bueno correspondiente. Lo que no se va a hacer es demoler antes de tener la certeza de que Lidl o cualquier otra compañía vaya a poder construir.

– ¿Pero es seguro que vendrá Lidl? Porque ya hubo una desagradable sorpresa con una compañía de transportes que finalmente se echó atrás...
– Sí, pero con el primer inversor (sobre la mesa había tres proyectos de reindustrialización) no llegamos a firmar nada.

– Esa compañía adquiría una serie de compromisos muy ambiciosos (como por ejemplo, mantener el empleo durante tres años y un salario mínimo de 18.000 euros). ¿Demasiado optimista para ser verdad?
– Para Electrolux fue un palo, pero las circunstancias obligan a tomar ciertas precauciones de cara a un futuro porque si uno se mete en un proyecto y luego no es viable... Creo que el acuerdo con Lidl es más ventajoso, no para Electrolux o Lidl, sino en el sentido de que es más realista y tiene más visos de futuro. El hecho de que una empresa alemana venga a Alcalá a hacer una plataforma logística es importante.

– ¿Y qué falló con el primer inversor?
– No lo sé, quizá fuimos demasiado optimistas. Por eso creo que hasta que no tienes firmado un acuerdo no tienes nada, porque las circunstancias cambian de un mes a otro. En mi opinión era una muy buena oportunidad para el inversor, pero luego llegó a la conclusión de que algunos de sus proyectos no podrían materializarse.

– ¿Qué sensaciones tiene cuando viene a la que ha sido durante años su casa?
– Es una situación difícil, me cuesta venir por las mañanas, pero hay que hacerlo porque todavía quedan cosas pendientes. No me gusta ni pisar la fábrica; verla sin personas y sin maquinaria... No es algo que motive.

– Está usted, el guarda de seguridad... ¿alguien más?
– Todavía hay gente, somos cuatro o cinco personas.

– Se fue Carlos Silveira, el antiguo directivo de la planta, a Italia... ¿y le cayó este marrón encima?
– Cuando se fue Silveira todavía quedaba por cerrar el tema de la reindustrialización. El plan social estaba ahí... Se fue pero estuvo con nosotros hasta que lo firmamos. La verdad es que te metes en unas tareas que no tienes conocimiento, pero también hay personas de la compañía que han colaborado, y en el tema de reindustrialización, Moa ha sido un partner fundamental.

– ¿Se postuló o le encomendaron a usted la tarea de gestionar el cierre?
– No me postulé. Los nombramientos los decide el grupo. La compañía me ofreció la posibilidad de acabar el proceso...

– ¿Quizá porque era una cara amable?
– No, porque conocía el proyecto desde que empezó; el plan social, la reindsutrialización… además son muchos años en la fábrica.

– ¿Qué ha cerrado la planta de Alcalá, la crisis o la deslocalización?
– Esa pregunta es difícil de contestar. Las multinacionales tienen sus estrategias... Cuando se toma la decisión ya habían pasado casi diez meses desde que se pusiera en estudio. Si la crisis no hubiese venido tan fuerte habríamos tenido alguna oportunidad. Ésa es mi opinión personal. Pero las multinacionales tienen sus decisiones supeditadas a otros factores que desconocemos.

– ¿Se imaginó este final?
– Nunca. También me tocó vivir el cierre de la fábrica de Electrolux en Logroño (Fuenmayor), en otro momento y circunstancias... Comparando ambos procesos, en Alcalá se ha hecho de manera más ordenada, el grupo planificó los hitos teniendo en cuenta la responsabilidad social.

– Cuando la compañía anunció que la planta de Alcalá entraba en estudio, ¿tuvo un pálpito? ¿Se acordó del cierre de Fuenmayor?
– Hombre, el grupo sigue un procedimiento y hay un tiempo para buscar alternativas. En Logroño no fue posible y el cierre se decidió más rápido. Se dice que cuando se pone en estudio una fábrica es para cerrarla. Pero no es cierto. En algunas ocasiones se ha dado la posibilidad de modificar un producto o reestructurar su capacidad, pero conociendo al grupo, el hecho de poner a la planta de Alcalá en estudio era una mala noticia.

– En ese tiempo que tiene la planta para reaccionar, la plantilla acuerda trabajar más y cobrar menos. ¿Se pudo hacer algo más?
– Ése fue un punto importante. Una vez que se abre el estudio de viabilidad, la planta presenta un proyecto al grupo en el mes de junio que supone un gran sacrificio para los trabajadores, así como la implicación de las autoridades y una propuesta de inversión. ¿Qué ocurrió después? ¿Por qué la decisión de mantener operativa o no la fábrica de Alcalá se pospone al mes de octubre? En ese momento, en 2009, el grupo sufre una bajada importante del mercado. Es una opinión personal, pero esa caída unida a que el grupo entiende que el producto que hacíamos en Alcalá podía hacerse en Tailandia, en su momento, y en China determinaron la desinversión de Alcalá. Esos tres meses fueron los más complicados de todo el proceso, desde que se aplaza en el mes de junio hasta que se toma la decisión, en octubre.

– ¿Dónde estaba cuando le comunicaron la noticia?
– Que la planta estaba en estudio se me comunica vía SMS (mensaje de texto) esa misma mañana. La gente se sorprende, pero fue así. La decisión se toma en el Consejo de Administración...

– ¿No hubo ni una llamada?
– Lo que teníamos claro es que debíamos comunicarlo rápidamente a los trabajadores desde el primer momento porque al poco apareció publicado en todos los medios de comunicación (Electrolux es una empresa que cotiza). Primero nos convoca el comité de dirección y después me reúno con los representantes de los trabajadores. En ese impass los jefes de producción llaman a los trabajadores en grupos de 25-30 personas para comunicarles la noticia. Creo que al final la gente agradeció que la información que recibía fuera directa. Eso, en Logroño por ejemplo, no lo hicimos.

– La planta de Alcalá fue la joya de la corona...
– La joya de la corona… (se ríe) De alguna forma pero Electrolux ha hecho algo diferente. No todos los ERES acaban igual.

– ¿Indignado con Electrolux?
– Yo creo que no

– ¿Cree o...?
– No, y espero que muchos trabajadores tampoco.